風險控管只有風險出現時才發揮功效。
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台灣疫情控制得當，各地的防疫限制就要全面開封，國外大部分地區都還在圍堵國外也想要複工卻暫時做不到，只要一、兩個個城市不解封，國際航線就不會恢複正常，疫苗解藥還沒出現，全世界無法恢複正常。
樂觀者認為年底疫情就會過去，問題是經過一年的封鎖，世界可以恢複到2019年以前的模樣嗎？
巴菲特寧可賠掉40億美元，賣掉手上所有航空公司的股票，給了大家一個答案 - 航空業再也回不到過去了。
航空業回不去，不表示所有的行業都回不去。
黑天鵝無法預測，能從容應付這場意料之外的漫長疫情，都是優秀的風險管理企業。
根據商周報導紡織業股王（儒鴻）在這波疫情中被取消的訂單只有4%，相對於各產業受到的沖擊，可以說是非常優異了。尤其在運動服飾領域裏，大品牌Adidas淨利第一季同比衰退90%，Puma衰退60%，變局之大史無前例。
大部分同行被取消訂單的幅度，嚴重者七成，被砍掉三、四成的算是正常，為何儒鴻只有4%？
儒鴻表示這是風險管理發揮了作用，2017年主動淘汰了20% 的低單價客戶，制定了一個分散客戶的原則：單一客戶占比不得超過10%。服務大客戶效益高，但是一出狀況對制造商的打擊就相對嚴重。雖然管理多家小客戶的成本較高，這次疫情的個別影響無形中因分散而變小了。
商業周刊采訪了儒鴻公司董事長對疫情影響的看法，其見解相對於這次變局的沖擊和迷茫，給了傳統產業一個有參考價值的視角。
其觀點整理如下：
疫情考驗企業的體質，一家企業風險管理好不好，就看2020年第二、三兩季的業績，如果可以做到同比去年二、三季的50%就算是正常，如果做不到，表示一家公司的體質不夠健康。也就是選擇客戶好壞的結果反映。
為一、兩個大客戶而存在的制造廠有其風險，這次疫情宣布了這種存在的結束。至於為了十幾家客戶的需求而擴產那就另當別論了。
如何應付疫情期的成本壓力？
儒鴻不裁員，不放無薪假，放特別假，也不影響下半年的事假、病假。和員工一起討論刪除非必要的開支，也不接有風險的短期訂單，原則上保留長期培養的員工，為的是未來長期的獲利能力。
疫情會如何改變了市場？
疫情影響了所有的銷售渠道，明顯地發現網購能力強的品牌訂單比較穩定，顯示市場朝雲端轉移的趨勢。
電商訂單式樣多、單項量少，傳統生產線流程很難適應。其實三年前，儒鴻開始接電商的訂單，漸漸適應了電商的邏輯，從原料開發。設計，生產、出貨到隨時追加、清關到送貨到發貨地點，全程都需要追蹤盯梢，以免被客戶無條件退貨，影響電商下單的積極性。到了2019年底電商訂單已經占總營收的7%，算是練成了紡織品定制流程的功夫。
傳統產業都差不多，看起來紡織業和印刷很類似，性質上都是為客戶代工，如果沒有分散風險，春節後業績衰退程度一定很嚴重。
正如巴菲特認為航空業回不到過去了，至少短期內回不到過去的榮景。這次疫情影響層面之大，史無前例，全球民航幾乎退回到半個世紀以前，原來把戴口罩視同生病的歐美人，戴上了口罩，以前見面就擁抱，現在有了社交距離，連手都握手都碰不到，這個疫情明顯改變了人類相處的方式，勢必也會改變各行各業的生意模式。
疫情期間網購生意因為大家無法出門逆勢成長，同時刺激了電商和制造商兩端的神經。本來電商訂單增加就一步一步影響紡織產業，網絡服務也一樣一步一步影響著印刷業，這次疫情無聲無息地加快了速度，可以想像傳統行業數據開始積累在應用網絡服務企業的數據庫裏。
社會越成熟，長期主義的經營策略就越顯重要，分險管理讓傳統企業從容度過疫情難關。疫情過後，競爭對手變少，數據勢必因為網絡服務而集中，包括印刷業在內的制造商都應該鄭重看待這趨勢的長期發展。
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